下面是小编为大家整理的公立医院临床科室设置专科运营助理探索与实践（全文完整）,供大家参考。
江 苏 卫 生 事 业 管 理第31卷第8期2020年8月《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》中指出：
“高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍［1］ 。”现阶段医院管理人员大部分由临床“转业”而来，仅依靠这样的队伍很难实现快速、有效地推进现代医院管理体系建设。近年来，国内一些大型公立医院开始借鉴我国台湾地区经验，探索设置临床科室运营助理，目的是把医生还给病人，让专业的人做专业的事，实现资源效益最大化［2］ 。在我国现有公立医院的体制下嵌入专科运营助理这一职能，最大限度地运用运营助理合理评估医疗资源、优化医院各项流程、以项目管理的方式推进医院精细化管理，提高医院运营效率与效益等作用，目前尚处于探索阶段。我院于2017年2月开始筹划专科运营管理项目，同年设立了独立科室运营质量管理处，两年多的实践与探索形成了具有我院特色的运营管理模式。1 临床科室设置运营助理的运行模式1.1 组织架构保留原经济核算处的绩效与资材管理职能，将原经济核算处更名为运营质量管理处，运营质量管理处由院长直接领导并对院长负责。运营质量管理处下设绩效资材管理和质量运营管理两个板块，这两个板块分别包含绩效组、资材组、质量组、数据组和运营组五个小组（见图1）。1.2 职责分工1.2.1 绩效资材组。负责全院经济运行绩效工资的测算与考核分配，定期进行绩效合理性评价，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议；负责全院物资、固定资产管理，做好存量管理，定期盘点，确保账物相符，保障医疗物资供应。1.2.2 质管组（兼运营助理管理办公室）。负责运营助理的协调、监督与考核。同时牵头负责全院的资源评估工作，包括临床科室人力与设备年度评估工作等；部门项目跟催，跨部门工作协调、管理工具培训等指令性任务。1.2.3 数据组。建立和维护医院运营数据平台，为专科运营助理提供个性化数据，并根据实际需求建立报表，保证数据的准确性与完整性，为运营分析、决策提供参考依据。1.2.4 运营组。工作内容主要包括：（1）运营质量分析：运用科学管理工具分析临床科室运行数据，挖掘科室在技术开展、资源配置、流程管理、成本管控等运营方面存在的问题，并通过资源合理配置、成本管控、流程改善、绩效管理，全面提升科室运行的效率与效益。（2）医院资源配置管理：负责医院各类资源的动态评估，包括人员、设备、材料（药品）、公立医院临床科室设置专科运营助理的探索与实践魏 媛，刘 娟，高 勇（南京医科大学附属淮安第一医院运营质量管理处，江苏 淮安 223300）［摘 要］ 目的：探索并实施公立三甲医院设置临床科室专科运营助理，促进医院精细化管理。方法：从组织设置、职责分工、工作机制、人员选拔、能力培养、考核评价等方面着手，通过部门重组，明确专科运营助理岗位职责，全方位提升运营助理综合素质。结果：通过在临床科室设置专科运营助理，培养专业运营管理团队，评估医疗资源、优化项目流程，实现了医院管理水平和运营效率的提升。结论：专科运营助理的设置，有效推进了公立医院精细化、专业化管理。［关键词］ 公立医院；运营助理；医管分工合治；精细化管理［中图分类号］ R197.32 ［文献标志码］ A ［文章编号］ 1005-7803（2020）08-1021-03图1运营质量管理处组织架构绩效资材管理运营质量管理处运营质量管理运营组数据组质量组资材组绩效组· ·1021
空间、床位等专项管理，并对此类资源进行后效评价，持续监测以提升医院资源使用效率。（3）院、科日常运营管理：负责及时通过数据统计和分析，主动发现院、科日常运营相关问题，寻找最佳解决方案，并予以持续改进，在院、科两级间搭建良好的双向沟通反馈机制，引入项目管理的概念推动医院管理创新。1.3 人才培养2017年2月，医院从院内外招收具有医、护、技、行政后勤管理及信息工程等知识背景的学员29人（要求本科学历工作满5年，硕士学历工作满2年）和医联体成员单位6人担任运营助理。医院邀请了大陆及台湾地区经验丰富的知名专家和管理团队对学员们进行了为期8个月的精细化运营管理的脱产培训，内容包括：人力资源规划与实践、医院资材管理、医院经营分析与专科经营管理、设备投资效益管理、病人安全与风险管理、精实管理、环境设施管理、医院信息之创新管理、JCI医院管理。希望借由台湾长庚医院的经验，通过学员培训与实践，使其成为具备丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有较强管理实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才。培训期间，学员们结合医院具体情况先后开展42项专项调研实训，提出122条精细化管理工作提案。1.4 工作内容2017年11月，首期运营管理培训班结业后，29位运营助理按照最初的岗位规划上岗工作。质量组5人，数据组4人，人数最多的运营组有20人。运营管理的核心工作在于各运营组，运营组按照内科、外科、医技分为三小组，每位运营助理负责对接3~4个临床科室，主要承担运营质量分析、各类资源评估以及科室日常运营管理。1.4.1 运营质量分析。运营助理为每个科室出具运营质量分析报告，并在科室QC会议上进行全科解读。报告内容包括科室当月收支结构、服务量、运营效率、技术项目、资源配置、专科运行流程、科室绩效管理等，各项分析均到科、到病区、到组、到人。数据分析重点关注《江苏省三级公立医院绩效考核》中涉及的关键指标以及省重点专科要求的各项数据，同时要求各运营助理对标管理，以省内外标杆医院数据为目标，横纵向对比寻找改善空间。使得医院对科室、科室对医师的工作有了客观评价的依据，保障了各科间、各医师间的公平竞争，使医院及科室管理更趋于标准化、制度化［3］ 。1.4.2 资源配置评估。（1）年度评估工作。运营质量管理处每年年中启动次年的全院人力资源需求与设备购置评估工作。运营助理从科室业务量、人员结构、岗位测算、科室发展规划等多构面，对科室人力资源需求进行全方位综合评估；从设备准入资质、可行性、技术发展、设备投资效益、风险评估等方面对设备需求进行评估。（2）日常评估工作。除了人力资源与设备资源评估外，运营助理还承担了科室递交的床位资源调配、空间布局改造申请的评估。这些工作优化了医院资源配置，为院内按需进人、合理购置设备、调配床位、科学空间布局提供了有力的决策依据。1.4.3 科室日常运营管理。（1）完善科室基本资料台账。及时更新科室基本资料，包括科室组织架构、人员结构、排班情况、床位配置等。（2）为科室出具综合评估报告。例如《急诊高峰期呼吸科系统性资源评估报告》、 《血液药物浓度检测情况调研报告》，通过查阅文献与网络资料为科室发展提供参考依据。（3）流程优化改善工作。例如门诊流程精实管理、优化内镜中心患者检查流程、电子住院证上线流程等。（4）运营管理创新工作。例如《呼吸治疗师及呼吸支持治疗中心设立可行性调研》、 《药品库房SPD项目调研报告》、 《检验中心整合方案调研分析报告》等。1.4.4 建立精细化运营管理监督反馈机制。
“日清” — —每天院早交班汇报前日运营数据，发现异常问题限时整改； “周结” — —每周召开运营管理周会例会，讨论需要协商解决的科室重点问题； “月报” — —每月院周会定期汇报全院运营数据与流程项目改善工作； “季反馈” — —每季度精细化管理会议专项汇报全院运营分析、财务运行、资源配置、项目流程优化等报告。1.5 能力塑造为不断提升专科运营助理的知识储备与工作能力，运营质量管理处建立了《专科运营助理培训与教育管理制度》，学习医院各项制度流程、医院管理工具及办公技能、医院管理理论与实践的新进展、最新医疗改革资讯和各种业务知识。通过内部学习管理工具课程、外出交流学习省内外标杆医院管理经验、邀请国内知名医院管理专家讲授精细化管理课程，使专科运营助理拥有扎实的知识基础、丰富的实战经验与先进的管理理念，面对专科运营难题时能够活跃思路，为专科发展注入新鲜血液。魏 媛，等. 公立医院临床科室设置专科运营助理的探索与实践第31卷第8期2020年8月 · ·1022
江 苏 卫 生 事 业 管 理第31卷第8期2020年8月1.6 考核评价1.6.1 科主任护士长对专科运营助理工作满意度评价。专科运营助理工作处于起步阶段，通过调查问卷了解科室对运营助理工作认可度，结果显示科主任对运营助理满意度为81.84%，护士长对运营助理满意度为71.93%，针对科主任护士长提出的问题，运营质量管理处积极探索服务于医院服务于临床工作的方法，切实协助做好科室发展工作。1.6.2 制定专科运营助理绩效考核二次分配方案。为充分调动专科运营助理的工作积极性，提高工作效率，体现“多劳多得、优劳优得”的分配原则，对专科运营助理绩效实行总量控制下的按工作量考核制度。考核的KPI指标包括运营质量分析报告完成情况、专项工作开展情况以及其他常规工作完成情况。运营质量分析报告在内容完整的基础上，还应体现与标杆医院的对比情况，重点关注《江苏省三级公立医院绩效考核》中涉及的关键指标、江苏省重点专科要求的各项数据以及《广东省高水平医院评价指标》等内容。运营报告中是否为科室提出可操作性强的合理化建议。定期对各位专科助理提交的运营质量分析报告进行评分，前三名给予奖励。对工作中是否主动发现问题、是否经过调研产生可行性报告、是否在院级会议上汇报、是否正式实施、是否进行效果评价等方面进行绩效评价。2 难 点2.1 部门职能交叉问题运营质量管理处有明确的职能分工，但仍然存在与其他部门的职责交叉问题，运营管理的边界仍需不断厘清。建议在运营管理制度运行一段时间后，组织相关职能部门对流程的适应性进行评价，同时将重新界定后的职能纳入部门管理标准。2.2 专科运营助理工作标准化问题职能交叉带来的最直接的结果就是部门工作方向不够明确，导致运营助理工作难以标准化。新部门的规范化管理需要建立标准化工作流程，以及与其他部门协调机制与规范，促进有效沟通，提升工作效率。2.3 专科运营助理素质提升问题科室经营助理需要具备医疗、经济、市场、财务、统计、医保等综合管理知识，需要掌握先进的管理工具和方法，并具备较强的管理实践能力［4］ 。随着运营助理接触的科室管理事务越发复杂与专业，其个人能力与素质也受到了极大的挑战，日常的内部学习与培训仅仅能满足基本工作需求，在面临复杂多变的环境与状况时，部分助理的分析能力和管理能力有待进一步提高。2.4 专科运营助理的个人发展问题运营助理的职业背景多样，既有来自临床的医护技系列助理，也有来自职能部门的助理。因此在部门建制时，应提前设计好不同专业背景助理的职称晋升与职位提升路径，关注助理的个人发展问题对于激发员工潜能与工作积极性有重要作用。2.5 专科运营助理的绩效考核问题对运营助理的绩效考核难以客观、公正，不能如实反映运营助理的工作业绩。因此要建立多元的绩效考核指标，强化绩效考核结果的激励导向作用，研究制定科学、量化、操作性强的绩效考核制度。3 思 考当前，公立医院改革向精细化管理的内涵发展，我院通过引进长庚医院“医管分治”模式，结合我院实际情况将其本土化，两年多的实践与探索形成了具有我院特色的运营管理模式。专业化医疗与职业化管理的有机结合，提升了医院医疗服务品质与运营管理效率［5］ 。随着公立医院改革的持续深化和医院发展模式的转变，临床科室在医院管理中的作用必将进一步得到凸显，其发展空间也将进一步拓展［6］。［参考文献］［1］ 肖久庆，钟林涛，孙 洁，等. 现代医院管理制度下院长职业化的发展与思考［J］. 中国医院管理，2019，39（3）：19-20，24.［2］ 倪君文，王贤吉，杨中浩，等. 公立医院临床科室运营助理设置的探索与思考［J］. 中国医院管理，2019，39（7）：78-80.［3］ 马秀清，程永忠，陈小蓉. 国内医院专科经营助理运作模式介绍［J］. 西南国防医药，2008，18（6）：932-933.［4］ 雷志勤. 新医改形势下临床经营助理制的实践与探讨［J］. 中国医院管理，2014，34（6）：67-69.［5］ 曹 原. 清华长庚：信息化撑起现代医院管理体制［J］.中国医院院长，2016，41（8）：80-81.［6］ 刘雅娟. 补偿机制改革背景下公立医院成本管理策略研究［J］. 中国医院管理，2018，38（10）：47-48，53-54.（收稿日期2020-02-21；修回日期2020-04-07）·本文编校 张日新·· ·1023
